Krachtige tip 1: Langzaam is snel

Er is veel onderzoek gedaan naar de succesratio van projecten.  Ze concluderen dat vijftig tot negentig procent van alle projecten mislukt. Niet op tijd, niet binnen budget, niet volgens doelstelling.

Onvoldoende voorbereiding is een van de belangrijkste redenen voor falen. Plannen, voorbereiden en nadenken worden vaak gezien als vertraging. We staan liever bekend als doelgerichte “can do” oplossers.

Besparen op voorbereiding werkt juist averechts. Elk uur dat je investeert in de voorbereiding, levert je in de uitvoering veel uren besparing op. Een goed voorbereid project voorkomt wrijving, stress en strijd. Het geeft je ook meer controle en je kunt tussentijds scherp rapporteren aan het management. En als managers ergens gek op zijn, dan is het wel rapportages die laten zien dat het project onder controle is.

Wat ga je doen in die voorbereidingsfase?

Richt de projectorganisatie in

Het belangrijkste is dat duidelijk is wie waarover kan beslissen. Niet alleen volgens de wettelijke eisen, zoals het instemmingsrecht van de ondernemingsraad en elke individuele medewerker, maar ook hoe je het als bedrijf wilt hebben. Het helpt enorm als vier posities bezet zijn:

De opdrachtgever:
Degene die eindverantwoordelijk is voor het realiseren van de overgang. Deze persoon stelt de menskracht, middelen en het benodigde geld beschikbaar. Dit moet iemand zijn die “hoog genoeg in de boom” zit om dat ook echt te kunnen doen.

De opdrachtnemer:
De projectleider die met het projectteam zorgt dat de overgang wordt uitgevoerd. De opdrachtnemer rapporteert aan de opdrachtgever en vraagt de benodigde middelen aan.

De pensioenstuurgroep:
Hierin zitten vertegenwoordigers van alle belanghebbenden, zoals iemand van personeelszaken en de ondernemingsraad. De pensioenstuurgroep weegt belangen af en neemt besluiten. De opdrachtgever is meestal de voorzitter, maar niet de beslisser. De wet kent andere belanghebbenden vergaande inspraak toe. De projectleider rapporteert in de pensioenstuurgroep over de voortgang, legt vragen voor en voert de besluiten uit.

De pensioenwerkgroep:
Die bestaat uit mensen die de implementatie uitvoeren. Misschien heeft ieder een eigen aandachtsgebied. Misschien werken ze allemaal samen. In elk geval coördineert de projectleider de werkzaamheden.

Vaak wordt voor de rol van projectleider door de opdrachtgever een externe ingezet die ook een inhoudelijke pensioenconsultant is. Vergeet niet dat de ondernemingsraad het recht heeft om zelf een consultant in te huren voor ondersteuning.

Beslis welk overleg je gebruikt

We komen op hoofdlijn twee systemen tegen:

• Het ruggespraak model
• Het samenspraak model

Het ene model is niet beter dan de andere, maar wel anders. Het gaat er om dat je de variant kiest die het best bij de cultuur en situatie past.

Het ruggespraak model

De mensen die een bepaalde groep vertegenwoordigen overleggen eerst onderling wat het standpunt over een bepaalde kwestie wordt. Onderlinge meningsverschillen worden hier afgehandeld. In het collectieve overleg spreekt vervolgens de hele groep als met één stem.

Het voordeel is de duidelijkheid. Het nadeel is dat elke keer dat er een nieuwe optie of gewijzigd voorstel op tafel komt, er eerst weer een tussenoverleg moet plaatsvinden. Dat maakt het een langzaam en inflexibel proces.

Het samenspraak model

De deelnemers in de besluitvorming spreken ieder voor zich. Dat betekent dat meningsverschillen tussen mensen die dezelfde groep vertegenwoordigen bekend worden. Dat kan onduidelijkheid opleveren: “wat willen jullie nou écht”? Het gaat wel snel, omdat er niet steeds een vooroverleg hoeft plaats te vinden. Het biedt ook wendbaarheid omdat nieuwe opties of varianten direct in de vergadering besproken en afgehandeld kunnen worden.